Интервью с ректором Южного федерального университета Инной Шевченко

— Какие территории вы считаете для ЮФУ «базовыми»? Чем для них является ваш вуз — вы решаете задачу формирования элиты, обеспечения местных предприятий кадрами?

— Если речь идёт о ведущих федеральных университетах, под регионом мы не всегда понимаем субъект федерации или даже макро-округ. В контексте международной конкурентоспособности мы должны рассматривать более глобальные территориально-отраслевые системы, например, регион Черноморского экономического сотрудничества, Большой Кавказ, Юг России, Ростовская область. В этом смысле вуз выполняет несколько функций одновременно — обеспечение местных предприятий кадрами, формирование элиты, подготовка исследователей. С учетом сегодняшних направлений развития университета он способен решать эти задачи.

В одних направлениях и уровнях подготовки это проявляется более концентрированно. Например, при создании исследовательских центров мы рассчитываем увеличить количество исследователей по ключевым для стратегии научно-технологического развития направлениям. В других направлениях мы удовлетворяем потребности крупных работодателей, их объединений по подготовке кадров для реального сектора экономики, в третьих — готовим региональную элиту, и, возможно, не только региональную, поскольку сегодня система высшего образования — это большой социальный капитал.

Абитуриент приходит в вуз (особенно — в магистратуру и аспирантуру) не только за знаниями, компетенциями или профессиональными навыками, но и за социальным капиталом, который позволяет ему делать успешную карьеру.

На мой взгляд, не следует забывать о том, что сегодня университеты являются крупнейшими работодателями и крупнейшими налогоплательщиками на территории своего позиционирования. Рассматривая характеристики региона, на территории которого располагается университет, мы должны учитывать, что экономическая специализация региона во многом зависит от реализации программы университета — от того, насколько он способен создавать вокруг себя инновационные системы, новые бизнесы, стартапы, поддерживать социальную, культурную, историческую сферу, реализовывать исследовательскую повестку в кооперации с ведущими научными, образовательными организациями мира и страны.

 

— Регион влияния ЮФУ — это субъект федерации, федеральный округ. Распространяется ли ваше влияние за его пределы?

— Конечно. Нельзя ограничить территорию влияния федеральным округом. Для понимания региона мы должны говорить о системе пространственного развития и о силе инновационной волны. Мы знаем, что вокруг университетов создаются города, субъекты, территориальные и промышленные кластеры. В этом смысле сила инновационной исследовательской повестки университета проявляется в том, на какой регион распространяется его влияние.

Мне кажется, в Российской Федерации регион позиционирования определяется специфически. Мы можем распространить свое влияние на всю страну только по определённым приоритетным для вуза научным и исследовательским направлениям. А территория, где университет влияет на социально-экономическую политику, в нашем случае ограничивается макрорегионом и европейской частью страны.

 

— ЮФУ вошёл в рейтинг 1500 лучших университетов по версии «Три миссии университета». В какой мере вы считаете ЮФУ глобальным университетом? В чём это проявляется?

— Если говорить о том, что дает нам рейтинг «Три миссии университета», я бы вела речь не столько о глобальной повестке, поскольку она является «прицелом» для большого количества рейтингов, а о трех миссиях. Именно в рейтинге «Три миссии университета» особенно явно отражается общественная, геополитическая, геоэкономическая функция университетов. Через эту призму мы рассматриваем глобальную повестку как включенность студентов, выпускников, преподавателей университета в глобальные процессы разделения труда и глобальные процессы развития, возможность выпускников занимать позиции в профессиональной элите, формируя бизнесы, которые оказывают влияние на определенные сферы, и, конечно, встроенность в глобальную научно-образовательную повестку.

Немаловажным фактором такого позиционирования является привлекательность и интенсивность развития программы академической мобильности студентов и преподавателей — насколько университеты готовы привлекать самых талантливых абитуриентов и педагогов со всего мира.

Удерживая эту рамку, через призму показателей развития трех миссий, мы берем из глобальной повестки прорывные направления и «приземляем» их на территории субъекта или макрорегиона.

 

— Говоря о глобализации, ваши коллеги выделили проблему утечки за рубеж или в наши столицы талантливой молодёжи. Это неизбежно или что-то можно и нужно сделать для противодействия таким процессам?

— Данные процессы необходимо учитывать. Мир открыт, и в замкнутом пространстве невозможно развивать науку соответствующего уровня. Это связано не только со скоростью информационного обмена, но и с развитием исследовательской инфраструктуры, с возможностью реализации междисциплинарных проектов, с открытием новых направлений. Но академическая мобильность является как потенциалом, так и риском, поскольку в эффективные программы попадают лучшие, и они могут остаться в других научных организациях. Однако мы не должны рассматривать эти процессы как фатальные, поскольку университет — мощнейшая система воспроизводства, в том числе — научно-педагогических кадров.

Я бы не сказала, что студенты отказываются возвращаться. Дело в условиях. Университету сложно справиться в одиночку. Мы должны рассматривать его как часть региональной социально-экономической системы. Внимание молодежи приковано к крупным городам, которые дают больше возможностей. Для Российской Федерации и, пожалуй, для всего мира это очевидный выбор. Молодой человек (и абитуриент, и исследователь) выбирает не только университет, но и город.

Ростов-на-Дону и Таганрог, как города позиционирования, расположения университета, имеют преимущества — благоприятный климат, хорошо развитая транспортная инфраструктура. К тому же, по целому ряду направлений университет обладает всем необходимым, чтобы стать точкой притяжения талантов. Но мы должны понимать, что сегодня система образования и науки — мощнейший драйвер демографической политики. Данные факторы развести нельзя. Риски нужно учитывать, но жить вне мирового политического и научного контекста невозможно.

 

— Посмотрим на проблему с другой стороны. Абитуриенты приезжают из малых городов Южного федерального округа и, наверное, тоже стремятся остаться, например, в Ростове-на-Дону?

— Такая тенденция есть. Многие, поступая в ведущий университет, приходят прежде всего за качественным образованием, а во вторую очередь — за теми возможностями, которые дает экосистема вокруг университета. Мы отмечаем такую тенденцию.

Но в этом году, анализируя самую необычную приемную кампанию за последние сто лет, мы видим, что 41 % поступивших в магистратуру Южного федерального университета не являются выпускниками программ бакалавриата ЮФУ. К нам поступило около 200 человек из Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга. В прошлом году этот показатель был существенно меньше. В их числе ребята, которые в свое время поступили на программы бакалавриата в вузы Москвы и Санкт-Петербурга, а сейчас вернулись. Но есть и студенты, которые живут не в Ростовской области.

 

— Есть, можно сказать, вечный вопрос — о разрыве между школой и университетом. Насколько велик этот разрыв в вашем вузе? Какова тенденция — этот разрыв увеличивается, уменьшается, сохраняется неизменным?

— Сначала нужно сказать, что мы понимаем под разрывом. Это может быть разрыв между количеством школьников, которые выбирают, например, информатику, физику, математику в качестве выпускного экзамена, и количеством абитуриентов университета, где физика, математика и информатика являются ключевыми вступительными испытаниями. Можно рассматривать разрыв между количеством выпускников школ и количеством поступивших в университет или разрыв между числом медалистов, победителей Всероссийских олимпиад, стобалльников и числом поступивших.

Когда мы фиксируем разрывы в таких показателях, многое зависит от стратегии университета. Если у университета стратегия массовой подготовки кадров для больших экономических сегментов, для крупных работодателей, то это один подход. Если в основе стратегии университета лежит привлечение лучших, то мы фиксируем разрывы.

Например, в этом году мы увидели разрыв в результатах ЕГЭ по физике: большое количество выпускников школ с высоким баллом, значительное — с низким баллом, и меньшая группа детей, которые сдали физику на 50-80 баллов. Для инженерных направлений это сложный выбор.

Сегодня мы видим разрыв в предпочтениях. Например, на направление информатики, вычислительной техники достаточно высокий конкурс в бакалавриат. Средний балл ЕГЭ абитуриентов, поступивших в ЮФУ на направление фундаментальной информатики — 86, практически как на юридических факультетах. При этом мы отмечаем снижение спроса на программу магистратуры, поскольку выпускник бакалавриата ведущего университета (не только нашего, но и других сильных вузов страны) — сформировавшийся специалист, который способен капитализировать полученные знания.

Преодоление разрыва связано с формированием единого научно-образовательного пространства между школой и университетом — создание опорных школ, развитие образовательных кластеров (у Южного федерального университета есть такой опыт).

В нынешнем году мы открыли специализированный учебный научный центр по подготовке молодых исследователей. В идеологии этого центра не только вовлечение в исследовательскую повестку с раннего возраста, но и отработка методик, технологий педагогического дизайна в школах, которые способны воспитывать и видеть скрытые таланты. Эта часть очень важна.

Снижению разрывов способствует информатизация. За счет онлайн-ресурсов, дистанционного обучения в орбиту университета включается все больше школьников. Приведу пример. Когда в марте мы переходили на дистанционный формат обучения, 11,5 тысяч школьников получили отдельные учетные записи в информационной системе нашего университета как кандидаты в студенты, которые проходят различные программы довузовской подготовки — компьютерные, математические, физические школы, школы юных педагогов. Поэтому разрывы постепенно сокращаются.

Но наибольшие разрывы мы наблюдаем в уровнях подготовки выпускников разных школ. Насколько я знаю, RAEХ составляет не только рейтинг вузов, но и рейтинг школ. В какой мере совпадает уровень подготовки, фиксируем ли мы данный разрыв как ключевой — это, мне кажется, определяет целый ряд задач, которые предстоит решать и вузу, и школе.

 

— Рассматривая этот разрыв с точки зрения кругозора и мотивированности абитуриентов, многие ваши коллеги считают, что ЕГЭ заметно ограничил круг интересов абитуриента — выучил три предмета, которые нужно сдавать, а остальным не уделяет внимания вовсе.

— Мне кажется, это более глобальная проблема, выходящая за рамки подготовки к ЕГЭ. Ориентируясь на рейтинг, как на цель, мы будем достигать показателей, которые в нем заложены, и инструменты решения задач могут быть разными. Так же и с ЕГЭ. Большинство школьников ориентируется на предметы, по которым они намерены сдавать ЕГЭ. С одной стороны, мы рассматриваем проблему выбора на этапе ЕГЭ — сложность процедуры Единого государственного экзамена, трудности подготовки, увязка процесса подготовки к ЕГЭ с полной выпускной аттестацией. С другой стороны, проблема не только в ЕГЭ, но и в том, что абитуриент может выбрать пять университетов, а в каждом университете три направления. Я в этом не вижу ничего плохого, поскольку мы сразу ориентируем выпускника на обоснованный, осознанный выбор. Но нельзя отрицать, что это в некотором смысле деформирует систему выбора школьника и его ценностные модели. Многие родители вносят лепту в этот процесс, считая, что нужно сосредоточиться на основных выпускных экзаменах, а остальное наверстать после окончания школы. Это особенно характерно для 10-11 классов.

ЕГЭ, с одной стороны, может вносить не всегда положительные коррективы в ценностную модель, но с другой стороны, дает равные возможность доступа к качественному образованию.

 

— Вы сказали, что сейчас абитуриент может выбрать между несколькими университетами, и это право сохраняется до самого последнего момента. Любой университет борется за лучших абитуриентов. С кем боретесь вы? Куда уходят некоторые хорошие абитуриенты, которые выбирают не ЮФУ?

— Мы анализировали, в том числе, результаты вступительной кампании нынешнего года, когда выбор был технологически более простым: не нужно приобретать билеты, нет затрат на логистику, связанную с поступлением и посещением приемных комиссий, выбор можно делать дистанционно и менять его в ходе приемной кампании.

Мы анализировали предпочтения — какие вузы выбирает абитуриент, который подал одно из заявлений в Южный федеральный университет (цифры экспертные): 80 % выбрали учебные заведения Москвы и Санкт-Петербурга — в основном ведущие университеты, университеты по профилю, отраслевые вузы. Такая тенденция есть.

В нынешнем году мы зафиксировали небольшой процент абитуриентов, которые делают выбор в пользу других университетов, расположенных на Юге России, обосновывая его тем, что, например, на физическом факультете или в институте математики, механики, компьютерных наук Южного федерального университета очень сложно учиться. Доля таких абитуриентов невелика.

ЮФУ расположен в двух городах, поэтому мы видим связь между выбором абитуриента и местонахождением вуза. Это тоже очень важно и нужно учитывать. Отвечая на вопрос о ЕГЭ, мы больше говорим о возможностях, которые даются абитуриенту. А отвечая на вопрос «что это дает региону», нужно признать, что нет гарантии возвращения в регион талантливого выпускника, например, ростовской школы, поступившего в ведущий университет Москвы.

Связка возможностей и влияние системы ЕГЭ на демографию, на пространственное развитие территорий — очень важный аспект. Поэтому необходимо развитие университетов в регионах, особенно крупных по численности населения, по альтернативным стратегиям профессиональной траектории.

 

— Мы наблюдаем создание во многих университетах маркетинговых подразделений. Они не всегда носят соответствующее называние, но университеты целенаправленно и планомерно работают над повышением своей привлекательности в глазах абитуриентов. Какие доводы для них наиболее действенны применительно к вашей ситуации?

— Внимание большого количества университетов к маркетинговым стратегиям, к стратегиям продвижения — это веяние времени и вызов, на который вузы должны отвечать. Сегодня университеты — это, по большому счету, крупные корпорации.

Сложность заключается в том, что потенциальный абитуриент начинает говорить на другом информационном языке. Еще год-два назад это были мессенджеры и социальные сети, а сегодня — TikTok, то есть инструмент информационного обмена, в том числе — с потенциальным абитуриентом, который практически не применяется в строгом научном или образовательном информационном обмене. Это заставляет иначе формулировать: 60-секундный рассказ о достижениях, исследованиях на понятном для ребенка языке и профессиональное представление университета на научно-технологических выставках — принципиально разные тексты. Поэтому такие системы создаются и будут развиваться.

Возможность и способность университета реагировать на вызовы, изменяться в соответствии с требованиями времени будут влиять на эффективность диалога. Хотя я считаю, что на выбор абитуриента влияет именно качество образования — истории успеха выпускников, рейтинги университетов, которые сегодня являются драйвером, поскольку при выборе вуза выпускники школ осуществляют по ним бенчмаркинг университетов. Помимо информирования, информационного обмена, это способность университета не только дать качественное образование, но и создать комфортную социальную экосистему для жизни студента, а не только для его учёбы — программы поддержки здорового образа жизни, культурные, информационные и даже политические диалоги, то есть возможность реализовать себя не только профессионально, но и социально.

 

— Модель экосистемы, которую задали наши американские коллеги — кампус -- наверно, вполне удачная. Как складывается экосистема ЮФУ с учетом того, что он расположен в двух городах?

— У нас нет единого кампуса. При подготовке к новому учебному году мы должны были обеспечить 91 корпус всеми необходимыми средствами с целью выполнения противоэпидемиологических мероприятий для полноценной организации учебного и исследовательского процесса. Только кампус с общежитиями насчитывает 24 корпуса, объединенные в четыре крупных локации. Для таких университетов экосистемой является весь город. Создание в Таганроге радиотехнического университета (впоследствии — Инженерно-технологическая академия Южного федерального университета) предопределило экономическую специализацию города, связало с ним развитие крупной промышленности и ориентировало школьников на изучение математики, информатики, естественных и точных наук. Сегодня 7,5 % населения города составляют студенты Южного федерального университета.

В мире есть разные модели. Но сегодня, как показывает практика, и отмечают многие эксперты, не всегда развитие университета напрямую связано с качеством кампуса. На мой взгляд, экосистему создает человек. Не входя в дискуссии относительно дистанционного обучения, скажу, что во многом это зависит от того, как выстроен диалог между преподавателем, студентом, наставником, ректоратом университета, как работают формы общественного и студенческого самоуправления, как осуществляется информационный обмен внутри университета. Обладает ли этот вуз «университетским геном» -- обеспечивает ли он фундаментальное образование и мировоззрение, которое дает возможность человеку адаптироваться в условиях быстрых изменений?

Еще 15 лет назад мы не наблюдали бума, связанного с программной инженерией. Сегодня мы должны ориентировать наших абитуриентов уже не столько на изучение информатики, сколько на изучение фундаментальной математики, и готовить инженеров, способных создавать инновационные продукты. А это качественно иная университетская культура. Поэтому вопрос создания кампуса и комфортного проживания является важным, но не единственным.

 

— Но ведь в генах университета должны быть не только навыки, знания, привитые привычки, но и некая общность. В какой мере студенты ощущают себя единым целым? Таганрог и Ростов расположены не очень далеко, но все-таки у ЮФУ нет единого кампуса.

— В Ростове корпуса ЮФУ расположены в разных концах города. На дорогу от Таганрогского кампуса до Западного кампуса с учетом заторов уходит примерно столько же времени, сколько от Западного до Днепровского, поэтому временные границы стираются.

Помимо гена, особой культуры и духа, который отличает один вуз от другого, должны быть должны быть актовые места или «Мекки». В Южном федеральном университете есть так называемая поляна перед физическим факультетом и пальма Таганрогского кампуса. Это зимний сад, вокруг которого собираются выпускники и первокурсники, проходят все мероприятия. Поляна перед физическим факультетом — актовое место, которое всех объединяет.

 

— Есть ли у ЮФУ якорные работодатели? Понимает ли ваш абитуриент, где с большой долей вероятности сможет найти работу по окончании университета? Как вы выстраиваете отношения с такого рода работодателями?

— Якорные работодатели есть в каждом университете. Я бы расширила это понятие и назвала их ключевыми индустриальными партнерами. Они есть и в нашем университете. В классическом университете обеспечить их концентрацию немного сложнее, чем в университете, который по факту своего существования и по программе развития ориентирован не только на ключевого работодателя, но и на целую отрасль, например, авиастроение или энергетику.

Для нашего классического университета сложно выделить одного ключевого партнера. При этом у нас есть направления и специальности, которые представлены только в пяти университетах страны, например, корабельное вооружение. Структура подготовки, как и структура ключевых работодателей, в классическом вузе более диверсифицирована.

Особое внимание мы уделяем не только и не столько инженерным направлениям, где есть сегменты, связанные с электроникой, радиотехникой, электронной компонентой базой. В данных сферах мы сотрудничаем с компанией «Микрон», с ключевыми государственными корпорациями -- Ростех, Объединённая авиастроительная корпорация, Концерн «Океанприбор», которые активно участвуют в жизни университета, являются ключевыми работодателями, входят в попечительские и наблюдательные советы университета.

Учитывая, что университет ежегодно выпускает около тысячи педагогов, в гуманитарной сфере ключевым работодателем для нас является система образования — начального, общего, профессионального и, конечно, высшего, поскольку 47 % студентов ЮФУ обучаются на программах магистратуры и аспирантуры.

Что касается выстраивания отношений, я не случайно сказала, что для нас это работодатели и индустриальные партнеры, поскольку они не только принимают наших студентов на работу, но и определяют конфигурацию, содержание образовательных и, что важно, исследовательских программ. В прошлом году у нас реализовано около 200 проектов по заказам российских и зарубежных компаний, и 80 % из них переходят в образовательные программы. Исследовательский проект очень часто сопровождается участием работодателя в конкретной образовательной программе.

 

— Насколько этот исследовательский проект близок к тому, что будет сделано «в металле»?

— Исследовательские проекты, которые мы выполняем по заказу компаний, в основном связаны с проведением опытно-конструкторских работ, то есть разработкой макетного образца или конкретной технологии, которая через трансфер интеллектуальной собственности передается в компанию. Задельная тематика или фундаментальные исследования в большинстве своем финансируются за счёт ключевых фондов — Российского научного фонда, Фонда фундаментальных исследований, государственного задания, создания лабораторий, и процент внедренных технологий здесь тоже достаточно высок, но для всех он разный.

Направлениям общественных и гуманитарных наук существенно сложнее. Мы сейчас не можем в классическом смысле говорить о том, что они выполняют научно-исследовательские или опытно-конструкторские работы. Они ведут большую экспертную, практическую, аналитическую работу, выступая методологами, экспертами по ключевым направлениям развития социальной сферы, разработки программ социально-экономического развития территорий, осуществляют экономический консалтинг, аудит. Но все-таки процент достаточно большой. Благодаря наличию в структуре университета инженерно-технологической академии у нас по-прежнему велика доля выполненных проектов, связанных с безопасностью.

 

— Вы проводите исследования и в статусе подрядчика «первой руки»?

— С этого года у нас осуществляется крупный проект стоимостью 500 миллионов, где ЮФУ выступает так называемой первой рукой. В Бауманке данная практика получила большее распространение. В ЮФУ она больше связана с созданием перспективных систем управления информацией, мы работаем, как вы говорите, «с металлом» либо в рамках оказания инжиниринговых услуг, либо при выполнении работ, связанных с созданием перспективной элементной базы.

 

— Обратимся к теме развития науки и исследований в университете. Прикладные исследования проводились в высшей школе и раньше. Но не таит ли усиленное перемещение науки в вузы опасность, что она перейдет в университеты лишь частично, а из институтов РАН исчезнет? Или это надуманная проблема?

— Иначе быть не должно. Нельзя качественно организовать образовательный процесс, если основой развития университета не являются исследования. В Ростовском кампусе и в Таганрогской инженерно-технологической академии есть система научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, задачей которых является трансфер знаний, формирующихся в результате проведения фундаментальных и прикладных исследований.

Мне кажется, мы должны работать над тем, чтобы интегрировать в вузовское сообщество и научные организации те эффекты и знания, которые мы получаем. Ведь результатом развития науки являются знание, информация, технология и продукт — неразрывное триединство.

Эта проблема, может быть, не надуманная, но разделять исследования и образование не следует. Ректор Ростовского государственного университета Юрий Андреевич Жданов в свое время дал очень правильное определение: вуз — это научная организация, где учатся студенты. На мой взгляд, этот тезис актуален и сегодня.

 

— Противоречия между фундаментальной и вузовской наукой нет?

— Нет. Я бы не говорила о фундаментальной и вузовской науке. Результаты одних исследований носят фундаментальный характер, результаты других — поисковый или прикладной характер.

В вузе наука может развиваться на базе научной организации. Это зависит от потенциала вуза, от его возможности реагировать на изменяющийся запрос, в том числе — на умение предвидеть научную повестку, встроиться в международные и общероссийские научные сети. Это очень динамичный процесс.

Но нельзя говорить о фундаментальной и вузовской науке. Мне кажется, это принципиально неправильный подход. Результаты исследований большого количества университетов носят как фундаментальный, так и  прикладной характер. Это вопрос стратегического позиционирования университета и создания единой карты научно-технологического развития страны. Но противопоставлять фундаментальную и вузовскую науку точно нельзя.

 

— Если говорить о прикладной науке, то корпорации заинтересованы в конкретных прикладных разработках. Что касается фундаментальных разработок, непонятно, будут ли они реализованы и когда. Возникает противоречие. Как и за счет чего финансировать фундаментальные разработки, без которых не будет прикладных исследований?

— Если мы посмотрим общегосударственный бенчмаркинг, то увидим разные примеры. Но практически во всех странах фундаментальные исследования финансируются преимущественно за счёт государственного бюджета — в США, в Германии, в Корее, которая сделала большой инновационный прорыв. Более того, в Корее даже была практика принуждения к инновациям, когда ключевые государственные корпорации не в рыночном, а в принудительном порядке финансировали поисковые прикладные исследования.

В нашем случае сочетаются государственный и рыночный подходы к финансированию научных исследований. На мой взгляд, проблема заключается не только и не столько в фазах исследовательского процесса фундаментальной науки, сколько в поисковом процессе создания технологий, то есть в переходе от результатов, полученных в фундаментальных исследованиях, к конкретному образцу или технологии, которая будет востребована рынком. Здесь мы видим, что основной объем выполняемых исследований и разработок в России по-прежнему финансируется преимущественно за счет государства (60-70 %), только около 30 % составляют средства бизнеса и ключевых партнеров.

Поэтому мы говорим о том, что не должно быть разделения, то есть работодатель является и заказчиком исследовательской повестки. Но это заставляет университеты быть достаточно мобильными и встроенными в рынок, то есть связь с индустрией строится на принципиально иных принципах, чем в условиях плановой экономики.

Дискурс, на мой взгляд, должен быть вокруг того, какими механизмами, инструментами обеспечивается связь между наукой, образованием и технологическим, рыночным сектором. А вот какой институт, какая форма организации — это вопрос, если не вторичный, то производный от выбора приоритетного механизма.

 

— Исторически Россия москвоцентрична. Не считаете ли вы, что ЮФУ оказался в неравных условиях с московскими институтами уже в силу географического положения?

— Мне кажется, преждевременно говорить о том, что региональные и московские вузы могут находиться в равных условиях. Причиной неравенства является не столько устройство государственной модели, сколько различия в деловой активности Москвы и регионов. В столице расположены головные офисы ключевых корпораций, правления банков. Предприятия и организации располагаются, в том числе, на территории субъектов, но принятие решений переносится в Москву. Ведь решения о финансировании исследовательского проекта, о создании R&D-центров, о включении вузов и научных организаций в реализацию программ инновационного развития зачастую принимаются не на уровне компаний, входящих в состав крупных холдингов или государственных корпораций.

Но это не означает, что положение региональных вузов в науке заведомо проигрышное. Появляются новые возможности — создание бизнесов, стартапов, поддержка предпринимательства, связка с регионом и поиск для компаний и научных групп перспективных сфер создания бизнесов и благоприятного инновационного климата.

С другой стороны, мы видим, как на сегодняшний день развиваются субъекты в поиске собственных моделей региональной инновационной системы. Есть успешный опыт. Поэтому сущности, которые сегодня закладываются в новые инструменты, как то создание научно-образовательных центров, инновационных научно-технологических центров, кластеров, зависит не только от формы и механизмов государственной поддержки, но и от содержания, которое вкладывается, а также от активностей и деятельности, которая происходит на территории субъекта.

 

— ЮФУ взаимодействуете и со столичными, и с региональными вузами. Как выстраивается такое взаимодействие?

— Миссия Южного федерального университета — повышение активности взаимодействия, формирование единого научно-образовательного пространства на Юге страны, поскольку это ключевая задача, в рамках которой создавались федеральные университеты. Я бы описала процесс в терминах конкуренции и кооперации: конкуренция за ресурсы, но кооперация для получения результатов. Как любая конкуренция она не обходится без проблем и острых углов, но важно понимать свои сильные и слабые стороны, иметь желание, возможности и силу взаимодействовать, то есть понимать, по каким компетенциям ты можешь встроиться в существующие сети, ассоциации, форматы взаимодействия, а где можешь их создавать самостоятельно.

Второй вопрос, очень важный именно для вузов, расположенных вне Москвы — какими ресурсами мы сегодня обладаем, чтобы решать, прежде всего, общегосударственные, общефедеральные задачи, и какими инструментами мы это подкрепляем.

 

— Вы могли бы привести 1-2 примера, не важно — положительных или отрицательных, такого межрегионального взаимодействия?

— Я бы не приводила отрицательные примеры, поскольку взаимодействие университетов — это не всегда взаимодействие между ректорами или руководством вузов. Зачастую это кооперация в рамках программ между научными группами, исследовательскими центрами, лабораториями, кафедрами.

В качестве системного опыта я бы привела опыт создания консорциума мега-проектов под эгидой Курчатовского института. Внутри есть повестка, вопросы, связанные с инфраструктурой, с разделением компетенций между различными научными и образовательными организациям — участникам консорциума.

В последнее время эта практика очень активно распространяется. Есть консорциум больших данных, который создал Томский государственный университет. Недавно мы с федеральными университетами подписали соглашение о создании консорциума «Рубежи России», который будет заниматься решением задач национальной безопасности с позиции политологии, социологии, экономики, то есть изучения общественного пространства.

Таких примеров можно назвать много. Конечно, это и площадки взаимодействия. Я бы отметила роль Союза ректоров в определении общей научной и образовательной политики, а также его роль как площадки для диалога между представителями учредителя, органами исполнительной власти, определяющими научно-технологическую политику, научными организациями, Академией наук.

В качестве стимулов для такой работы я бы привела такие механизмы, как создание научно-образовательных центров или центров мирового уровня, когда вузы и научные организации должны скооперироваться, показать свои сильные стороны, объединить свой потенциал и ресурсы для решения глобальных задач. Таких примерно достаточно много.

Но сегодня мы видим рост количества публикаций, подготовленных в рамках внутрироссийской кооперации. Около 60 % составляют результаты опубликованных исследований или публикации, подготовленные в кооперации научных организаций и вузов. В последнее время мы отмечаем рост востребованности этих публикаций и цитируемости. Около 30 % -- это включенность в международные исследовательские сети. Таких примеров много.

Мы конкурируем за абитуриента, но я не знаю случаев недобросовестной конкуренции. Я вижу разрывы и объективные факторы, в том числе — демографические и социально-экономические, которые обусловливают отток большинства талантливых детей в вузы Москвы. Еще раз повторю, что описала бы данный процесс в терминах конкуренции и кооперации.

 

— Спрос на рынке труда должен определять направления обучения и содержание программ вуза, поскольку он готовит специалистов, которые через некоторое время выйдут на рынок труда. Можно ли, по вашему мнению, прогнозировать спрос? Ведь вам нужно прогнозировать не сегодняшний спрос, а тот, который будет примерно в 2030 году, чтобы успеть подготовить лабораторную, учебную базу, а затем 5-6 лет обучать студентов.

— Очень сложный вопрос. Как известно, точных прогнозов практически нет. Университеты должны быть встроены в систему национального и мирового прогнозирования. Это научно-технологические форсайты, развитие национальных технологических инициатив — та рамка, где проектируются рынки будущего и компетенции, которые будут востребованы. С учетом этих компетенций выстраивается среда (в том числе — материально-технические, кадровые ресурсы), которая способна формировать или восполнять эти компетенции. Процесс очень сложный, поскольку это чувствительность не только на уровне глобального взаимодействия университета и Российской венчурной компании или НТИ «2035», которые заняты поиском моделей подобного рода, но и содержательный диалог с ключевыми партнерами. Развивая свой бизнес, они, возможно, пока не готовы назвать точные цифры — сколько специалистов и каких профессий потребуется им в будущем, но содержательный диалог позволяет научному сообществу университета, кадровому потенциалу, который сегодня в нем сосредоточен, осуществлять прогнозирование, проектировать будущее и готовиться к его вызовам.

 

— Этот диалог, по вашему мнению, продуктивен, эффективен? Вы им удовлетворены или могло быть лучше?

— Всегда можно сделать лучше. Как только мы скажем, что чем-то удовлетворены, наше развитие прекратится. Если я правильно поняла, вы спросили, на основе чего проектируется образовательная программа. Она проектируется на основе профессионального стандарта, который фиксирует существующие требования к профессии. Для выхода за эту рамку ведущим университетам дано право создавать собственные стандарты. Нам удалось реализовать это право в направлениях подготовки, связанных с Computer Science и информационной безопасностью. Стандарты дают нам возможность корректировать программу в процессе обучения, поскольку скорость изменений в IT-секторе высока, и то, что мы закладываем в образовательную программу сегодня, через 3-4 года может утратить актуальность. Нужны инструменты быстрого реагирования.

На мой взгляд, диалог с работодателем одинаково важен, но и рискован: мы рискуем зафиксировать видение, которое формируется в определенной системе координат, без учета изменений внешней среды. Поэтому сегодня в университетах очень распространены формы работы, обеспечивающие гибкий подход к образовательному процессу — программы повышения квалификации, экспертиза и представление образовательных программ, участие работодателей. Процесс развития университета не так иерархичен, как раньше. Гибкость дает возможность, как на корабле, увеличить количество сенсорных систем, которые позволяют выбирать правильное решение.

 

— Разрешите немного политизированный вопрос. Существует такая больная тема, как контрольные цифры приема (КЦП). Они должны формироваться на основе нескольких факторов, с участием местных органов власти, профобъединений, которых, как правило, нет, и т.п. Не лучше ли дать возможность ведущим университетам самостоятельно определять КЦП в рамках лимитов? Ведь руководство университета в силу положения вуза, в силу заинтересованности, наверно, лучше понимает, какие кадры будут востребованы со временем, чем местные профсообщества и органы власти, которые живут «в текучке»?

— Вопрос дискуссионный. Распределение контрольных цифр приема вызывает большую полемику, постоянно обсуждается. Думаю, абсолютно эффективных методик нет. На сегодняшний день у университетов довольно много инструментов для корректирования КЦП. Прежде всего, это переход от распределения контрольных цифр приема по направлениям подготовки к их распределению по укрупненным группам специальностей, что дает возможность вузу определить, на какие направления должен быть открыт набор. Но и на сегодняшний день это происходит не без участия университетов. Идет обсуждение на площадке Ассоциации ведущих университетов, на площадке Ассоциации «Глобальные университеты».

Вузы претендуют на то, чтобы получить большую академическую свободу в определении направлений, содержания, уровней подготовки, распределения мест между специальностями, отраслями наук. Но важно понимать, чем университет это подтверждает — экспертной позицией или взаимодействием с работодателями, с региональной и макрорегиональной общественностью. Вопрос очень сложный. Часто мы просим предоставить академическую свободу, хотя у вузов она во многом есть.

Поскольку речь идет о контрольных цифрах приема за счет средств федерального бюджета, механизмы влияния государства на данный процесс должны быть достаточно действенными, но необходим и диалог с ведущими университетами — не по всем направлениям, а лишь по тем, где они имеют приоритет и существенную экспертную поддержку.

 

— Опыт удалённого обучения, полученный во время карантина, внедрение новых цифровых технологий во многом снимают проблемы, связанные с расстоянием, транспортом, логистикой. В какой мере этот опыт будет применим в будущем?

— Мне кажется, основной является социальная функция системы высшего образования. Реализовать ее без физического присутствия в университете очень сложно. Например, сейчас мы проходим подготовку по программе Сколково «Лидеры научно-технологического прорыва», участниками которой являются взрослые, достаточно профессиональные люди. Когда началась пандемия, у нас была возможность продолжить обучение онлайн, хотя это программа повышения квалификации. Большинство участников приняли решение и обратились к организаторам с просьбой провести заключительный модуль оффлайн. Почему? Потому что невозможно организовать командную работу при удаленном доступе.

Можно замещать элементы образовательного процесса, использовать новые возможности, которых появилось достаточно много — на этапе приёмной кампании, при организации вступительных испытаний, в программах подготовки к поступлению в университет. Но нельзя сказать, что это снимет диспропорциональность между столичным и региональным вузом, а в некоторых случаях может ее даже усилить, поскольку ребенку с периферии сложно оценить условия обучения. Предположим, он поступил в ведущий московский университет, приехал в столицу и столкнулся с трудностями — отсутствие места в общежитии или недостаточный уровень дохода семьи.

Влияние оказывают многие факторы, поэтому в ближайшее время не стоит ожидать принципиальных изменений в данной сфере. Мы будем больше рассматривать вузы не в разрезе региональный-столичный, а с точки зрения элитарного и массового образования. Сочетание дистанционной и оффлайн работы будет зависеть от того, ориентирован университет на элитарное или на массовое образование. Если мы поставим цель увеличить количество студентов, формы дистанционной работы, действительно, в перспективе заместят очное обучение. А если основной целью будет развитие элитарного или качественного образования, то формы будут сочетаться. Но полностью снять это противоречие не удастся.

 

— То есть сугубо виртуальный университет невозможен?

— Возможен, но он не заместит систему высшего образования. Я не знаю, что понимается под виртуальным университетом. Даже мировые практики в строгом смысле — это не фундаментальное высшее образование, о котором мы говорим. Несмотря на то, что MIT открыл доступ ко всем своим онлайн-курсам, он обучает своих студентов в очной форме.

 

Есть еще один традиционный вопрос — о почти что всеобщем высшем образовании: это хорошо или плохо?

— Всеобщее высшее образование стало реальностью. В этом году, по-моему, 78 % выпускников школ сдавали ЕГЭ. 60 % от общего количества выпускников — это контрольная цифра приема. Можно с высокой вероятностью сказать, что 80 % выпускников обучаются в высших учебных заведениях. Вопрос только — в каких, на каких программах и для какой профессиональной карьеры они это делают. Стоит вернуться к вопросу об осознанности выбора. А доступность высшего образования достаточно высока.

 

— Когда высшее образование было элитарным, его получали 10 % населения, которые попадали в социальный лифт и продвигались по карьерной лестнице. А если оно становится всеобщим, то социальный лифт не действует — когда в лифт садятся все, он не едет.

— Отвечу другим примером. В лифте можно доехать до третьего этажа, а можно — до 15-го. То, что ты сел в лифт, еще не даёт никаких гарантий.

Потребность советской экономики в высококвалифицированных кадрах была другой и определялась высокой долей ручного труда, иными принципами разделения труда и замкнутой плановой системой.

Мы живем в эпоху политических и социальных рисков. Очень большие риски возникают в условиях мобильности, в условиях быстро развивающихся технологий. Система высшего образования, прежде всего, дает человеку возможность выбора. В продвинутых школах, в том числе — в инженерной высшей технической школе Цюриха (ETH Zürich), изучение философии и искусства является обязательным для инженера. По какой причине? Чтобы он делал обоснованный политический выбор. Для государства очень высоки риски того, что молодёжь в возрасте от 18 до 22 лет не будет встроена в интеллектуальную прослойку страны.

 

— Если бы в дипломах вузов было написано, что диплом одного университета довезет до третьего этажа, а диплом другого — до 15-го, это было бы логичным развитием всеобщего высшего образования. А если в дипломе это не указано, и все вузы формально одинаковые, возникает большое противоречие. Я закончил заборостроительный, другой человек — МГУ, а ожидания у нас одинаковые.

— Странно иметь одинаковые ожидания от обучения в МГУ и в другом университете. Приведу пример из практики ЮФУ. У нас одним из самых высоких является конкурс на юридический факультет, где средний балл — 93, и за последние четыре года не освободилось ни одно бюджетное место. В настоящее время уровень заработной платы и востребованность выпускников этого факультета существенно выше. Таковы официальные данные. Вы составляет рейтинги и видите востребованность популярных специальностей — юриспруденция, IT.

Гарантии никто не дает, в том числе — на трудоустройство. Раньше была распределительная система, и ты понимал, что доедешь до третьего этажа не потому, что поставил такую цель. Возможно, ты хотел подняться на 15-й, но тебе позволили доехать только до третьего. А теперь говорят: «Зайди в лифт и нажми кнопку». Чтобы ты нажал эту кнопку, нужны основания, то есть одни могут попасть на третий этаж, а другие — на 15-й. Это зависит не только от университета.

Почему мы говорим о талантах? Потому именно они делают обоснованный выбор — путём предпочтений, путём вложений и путем отказов. Для того чтобы чего-то добиться в жизни, нужно уметь, в том числе, отказываться, и не только в 10–11 классах, но и в дальнейшем, например, от части свободного времени.

Эта тема, действительно, философская, и мнений может быть много. Но поступая в обычный университет, странно рассчитывать на такие перспективы, как у выпускников МГУ.

В советский период существовало, по-моему, не больше семидесяти университетов, а все остальные вузы были институтами. Сейчас в России 700 университетов. Раньше понимали, что для получения классического образования нужно идти в университет, а для того, чтобы встроиться в конкретную индустрию, лучше поступать в институт. Принципиальной разницы не было. А теперь все вузы — университеты. В этом заключается маркетинговая стратегия.