КБГУ совершенствует формат управления

Исполняющий обязанности ректора КБГУ Юрий Альтудов рассказал о роли ректора в жизни современного университета. Реализуя политику, определенную учредителем образовательной организации, ректор, проректоры и другие члены управленческой команды обеспечивают функционирование и развитие университета, при этом именно руководитель несет ответственность за качество и эффективность образовательной и иных уставных видов деятельности.

При этом одна из современных особенностей работы руководителя вуза состоит в необходимости быть в двух, а то и в трех местах одновременно. Конференции и форумы, семинары и круглые столы, которые организуются правительственными, научными, образовательными, другими организациями и бизнес-сообществом, – всё это, наряду с мероприятиями, проводимыми университетом, требует личного участия ректора. 

Юрий Альтудов:
— Основная функция университета — трансляция новым поколениям культуры человечества, накопленных знаний, умений, опыта, в том числе и в сфере менеджмента. Однако в XXI веке, в условиях цифровизации и стремительного обновления знаний на первый план в образовательной деятельности выходит задача обучить студента самостоятельному поиску и применению необходимых знаний, данных, сведений… В условиях ужесточения конкуренции важно дать ему ориентиры, векторы непрерывного профессионального развития, в связи с этим резко возросла роль системы непрерывного образования. Молодой специалист, обладающий пониманием механизма приближения к новым знаниям, самостоятельно ищет и находит нужную информацию, критически ее анализирует, и от скорости этого процесса зависит эффективность его адаптации в профессиональной среде, сохранение и развитие достигнутых позиций и карьерный рост.

Изменения условий внешней среды требуют гибкости системы управления вузом, ее трансформации, постоянного поиска и обоснования путей решения задач. Университет – довольно консервативная структура, но в век цифровой эволюции и усиления конкуренции вузов управленческая команда стремится к быстрым изменениям.

В исследованиях экспертов в области университетского управления выделают укрупнённо следующие типы университетских управленцев: «хозяин», основная цель которого — сохранить и приумножить, обеспечивая процесс роста; «администратор», контролирующий основные процессы университета (образование, исследования, инновации), ставит своей задачей нормирование процессов и поддержание работоспособности вуза; «менеджер» стремится к управлению с минимальными вложениями и получением максимального результата через такие базовые процессы как оптимизация и улучшение (цифровизация, программы развития, привлечение внешних консультантов, установление KPI и т.п.). 

Сейчас мы переживаем период смены парадигмы управленческого мышления. Новый этап экономической политики, для которого характерны стремительные перемены, глобальные сдвиги и угрозы, высокая неопределенность и жесткие ограничения, требует динамичного подхода к управлению и в том числе в университетах.

В современных быстроменяющихся условиях становится актуальным новый тип университетского управленца – «транформатор», который должен объединить все предыдущие типы и сформировать команды университетских лидеров (трансформаторов-управленцев) и разработать программу трансформации университета для того, чтобы быть в тренде и в лидерах среди ведущих вузов.

Важно сейчас поменять управленческое мышление команды в университете на основе проектного подхода. В процессе формирования проектно-ориентированной культуры управления ключевыми аспектами являются стратегическое видение и долгосрочное планирование, системный подход к управлению сложными проектами, ориентация на результат и измеримые показатели эффективности, развитие навыков коммуникации и командной работы. Преимущества такого подхода – концентрация ресурсов на приоритетных направлениях развития; междисциплинарное взаимодействие и синергия; повышение качества научных исследований и образовательных программ; трансфер технологий; эффективное управление рисками и изменениями.

Задачи нового этапа развития системы высшего образования нашли отражение в национальных целях развития РФ (указ президента РФ от 07.05.2024 г. №309). Нужно переходить от модели управления ресурсами к модели создания ценностей для стейкхолдеров. Университет должен создавать ценность для потребителя – государства, работодателя, другого университета или НИИ.

В рамках вуза централизованная модель управления, в которой всё замкнуто на фигуре ректора, утрачивает свою эффективность. Оптимальной, на мой взгляд, является наметившаяся в системе высшего образования тенденция децентрализации, распределения другим сотрудникам вуза функциональных зон ответственности ректора в управлении реализацией различных проектов.

Необходимым условием формирования устойчивой конкурентоспособности вуза и поддержания его репутации на высоком уровне является более активное участие в управлении проректоров – по образовательной, научной, воспитательной работе, по развитию инфраструктуры... Они ежедневно исполняют свои обязанности, а также замещают ректора на периоды его служебных командировок, отпусков. О проректорах, и не только о них, идет речь и тогда, когда возникает необходимость возглавить тот или иной проект.

Несколько лет назад в системе управления КБГУ была произведена реформа, которая заключается в делегировании части функций ректора руководителям основных учебных подразделений: факультеты были преобразованы в институты, их директора получили ряд полномочий в соответствии со своим статусом, степень их ответственности за общий результат деятельности вуза возросла. Успешный опыт доказал возможность масштабировать делегирование управленческих функций.

Сейчас в КБГУ процесс руководства и управления осуществляется на разных уровнях, в том числе на уровне директоров 15 учебных подразделений, нескольких проектных групп, которые формируются специально под каждую конкретную задачу. Ядро кадрового состава – это профессора, ученые, то есть, авторитетные специалисты, ставить задачи которым бывает не просто, так как у них сильная переговорная позиция. Однако ректор как персона, наиболее погруженная в контент стратегии вуза, должен сохранять лидерскую позицию и находить консенсус с профильными специалистами при постановке задач и в процессе их решения.

Очевидно, что на первый план в современной ситуации выходят управленческие способности руководителя. В поле его зрения находится ряд компетентных, опытных и молодых, амбициозных, инициативных сотрудников, которые стремятся и готовы взять на себя ответственность за результат того или иного проекта. Предоставить такому специалисту возможность обосновать цель и пути ее достижения, сформировать команду проекта, сделать экономические расчеты, касающиеся кадрового, технического и технологического обеспечения, а также привлечь инвесторов и финансовые ресурсы, провести необходимые согласования с органами власти и заказчиками, заключить договоры, то есть, доверить ему исполнение до получения результата – в этом я вижу один из форматов подготовки и повышения квалификации управленческих кадров для нашего и других вузов.

Вы спросите, в чем в таком случае будет заключаться роль ректора? Сейчас руководитель проекта может предлагать различные варианты его реализации, выдвигать идеи, искать способы решения текущих задач и достижения целей, при этом решающее слово остается за ректором, его мнение доминирует. Мы планируем применить в КБГУ иную схему, при которой у ректора либо проректора как у рядового члена проектной группы будет совещательный голос, а у руководителя проекта – решающий.

Во главу угла ставится задача обеспечить понимание во всех подразделениях каждым сотрудником, профессором, научным работником его задач, которые укладываются в стратегию, способствуют достижению определенных в ней целей и результатов деятельности вуза. В связи с этим важно определить и закрепить роль, функции каждого члена проектной команды.

В настоящее время в рамках эффективного контракта, заключенного с каждым специалистом из числа научно-педагогических и административно-управленческих кадров, вводится дополнение, определяющее не только функционал специалиста, но и параметры, количественные характеристики, по которым будет оцениваться результат его труда. До конца 2024 года мы намерены завершить этот процесс. Персонифицированная ответственность всех членов команды позволит закрепить позицию каждого и сделать более структурированной систему управления в вузе.
Конечно, итоги деятельности во многом зависят от индивидуальных особенностей руководителя проекта, но в любом случае он будет нести ответственность за результат, а ректор как член проектной команды должен проявлять заинтересованность в высоких результатах, помогать, поддерживать, консультировать. Задачи у нас одни и те же – мы работаем на эффективность.

Соревновательность в управленческом деле необходима, так как конкурентная среда формирует специалиста. Подготовка кадрового резерва – одна из задач ректора, поскольку в вузе, как и в других крупных структурах, важна преемственность системы управления. Не революция, а эволюция предопределяет динамичное развитие, прогресс. При смене ключевых фигур в управленческой команде вуза не должен меняться основной вектор стратегии, а для этого большая часть научно-педагогического состава, всего трудового коллектива должна быть вовлечена в происходящие в университете процессы, в том числе в сфере управления.

Преемственность системы управления для устойчивого развития предполагает введение новых форм, функций, определение активных точек трансформации и выявление лидеров. Инициативный, компетентный специалист, лишенный перспектив реализации его идей, рано или поздно «угасает» как реформатор либо находит другие площадки для применения своих сил, реализации стремлений.

Перед КБГУ в настоящее время стоит задача исполнения 5 – 7 приоритетных проектов по различным направлениям, мы намерены их частично переформатировать, т.е. объединить, укрупнить по профилям, и предложить сотрудникам на конкурсной основе возглавить некоторые проекты. Поставим задачи тем, кто способен их решить, кто хочет и может больше работать, больше делать, соответственно, больше зарабатывать интеллектуальным трудом. Отдача от такого специалиста возрастет. 

Полагаю, что реализация такого формата работы, когда используются сильные стороны каждого специалиста, позволит повысить конкуренцию и эффективность управленческой деятельности, ускорит достижение основных целевых показателей вуза, а главное – повысит меру ответственности сотрудников за общий результат деятельности университета.

Очень важно, что я нахожу понимание, поддержку со стороны управленческой команды КБГУ и других коллег. У нас уже есть конкретные решения, будем их внедрять.